Episode Transcript
[00:00:00] Bienvenue au Business Brain Podcast. Mon nom est Anne-Marie Roy et chaque semaine, j'aborde un sujet d'actualité pour développer votre leadership et amplifier vos connaissances entrepreneuriales grâce à votre outil, le plus précieux, votre cerveau.
J'ai plein de bonnes intentions, comme bien manger, m'entraîner trois fois par semaine, me réveiller plus tôt pour méditer et lire. Eh bien, je ne suis pas capable à tout coup de mener toutes ces bonnes intentions-là à terme.
[00:00:30] Et c'est tout à fait normal, on est humain. On ne peut pas penser que toutes nos intentions vont se transformer en actions. Mais qu'est-ce qui fait qu'on a plein de bonnes intentions et on n'est pas capable de passer à l'action?
[00:00:45] Et pour vous parler et vous donner des trucs par rapport à réduire le gap entre l'intention et l'action, donc réussir à mettre en pratique ce que vous voudriez faire, je me suis intéressée à deux chercheurs. Le premier, c'est Todd Rogers, qui est un chercheur à l'Université de Harvard et qui s'intéresse aux sciences du comportement. C'est dans le domaine des psychologies.
[00:01:11] Et son étude est portée sur le lien entre les électeurs qui vont voter et ceux qui ne vont pas voter. Donc, quels sont les motivateurs des électeurs à passer à l'action et aller voter? Parce qu'on sait, c'est un grand débat, c'est massif. Et on va aller voir un peu comment est-ce qu'on peut appliquer ce qu'il a trouvé comme motivateur pour les électeurs à nous, dans notre entreprise, ou à la motivation pour nos employés aussi.
[00:01:37] La première chose qu'il faut savoir, c'est que Todd Rogers a étudié les scripts qui étaient bâtis par les campagnes, dans le fond, les directeurs de campagne pour les campagnes présidentielles. Et la campagne présidentielle en question, c'est celle d'Obama et Romney en 2012. Donc, les scripts sont basés sur les motivateurs qui faisaient le plus de sens pour inciter les gens à aller voter. Donc, la première, en fait, dans les motivateurs, donc ce qu'ils avaient identifié, il y avait la proximité.
[00:02:06] il y avait l'importance, le devoir citoyen et le faible coût que c'était d'aller voter. Donc ça coûte rien, c'est important, c'est aussi notre devoir citoyen et c'est à proximité parce qu'on a un accès facile à des bureaux de vote.
[00:02:24] Il s'est rendu compte qu'aucun de ces facteurs-là n'était un motivateur. Alors, il pouvait parler avec une personne au téléphone, appeler et dire « bon, vous êtes à proximité d'un bureau de vote, c'est important de voter, c'est votre devoir de citoyen, ça ne vous coûte absolument rien, c'est un peu de votre temps, est-ce que vous allez aller voter demain? » « Oui. » « Parfait. » Il raccroche et la personne n'allait pas voter. La différence entre l'intention et l'action, donc la personne qui dit oui, je vais aller voter et qui ultimement n'y va pas, eh bien, c'est là que la recherche s'est intéressée. Ils ont découvert trois facteurs. Trois facteurs qui étaient motivateurs. Le premier, c'est avoir un plan. Donc, comment, quand, à quelle heure est-ce que tu vas aller voter? Qu'est-ce qui pourrait t'empêcher d'aller voter? Comment vas-tu te rendre?
[00:03:14] Et c'est cette question-là qui motivait beaucoup plus les électeurs à se rendre aux urnes que de dire oui et de ne pas y aller. Alors la question, c'est, c'est quoi le plan? Donc ça, c'est un des premiers aspects qui vous permet de motiver et de passer de l'intention à l'action. Alors, lorsqu'ils faisaient ces appels téléphoniques pour pouvoir, à l'avenir, pour aller dans des nouveaux scripts, C'était parfait, vous allez voter? Oui. À quelle heure? Comment vous allez vous y rendre? Et qu'est-ce que vous avez besoin pour pouvoir aller voter? Le deuxième facteur, le plus motivateur, c'est d'être capable d'utiliser la pression des pairs de manière positive. C'est la pression positive des pairs qui était un motivateur assez puissant pour mobiliser les gens.
[00:04:04] Donc, pour mobiliser, on parle de la pression positive. On n'est pas dans le négatif. Donc, si on sentait qu'il y avait plusieurs personnes qui allaient y aller, que c'était un grand nombre d'électeurs qui allaient se présenter.
[00:04:17] Puis là, je vous fais le parallèle avec l'entreprise aussi ou avec le client aussi. Donc, vous pouvez aussi tout de suite faire le lien avec le script marketing ou avec votre langage d'influence ou avec la façon dont vous communiquez avec vos clients. Donc, quel est le plan? Et ensuite, la plupart des entreprises, et là, vous pouvez même aller chercher des statistiques.
[00:04:40] pour pouvoir motiver et mobiliser votre client ou votre communauté. Donc, si dans 90 % des entreprises, le leadership ne se mobilise pas pour parler de planification stratégique, ce n'est pas la bonne approche. Ce qu'on veut parler plutôt, c'est qu'il y a dans ces 70 % des entreprises qui utilisent la planification stratégique, qui ont une croissance accélérée de 30 %. Il y a plusieurs entreprises qui vont utiliser la planification stratégique comme outil et ça va mobiliser les gens. Et cette mobilisation-là va permettre de passer à l'action, de l'intention à l'action. Donc, on a des objectifs qu'on veut atteindre. Par exemple, pour se mobiliser, ça prend un plan et ça prend aussi la croyance qu'il y a un grand nombre d'entreprises qui réussissent grâce à ça. Et pas juste la croyance, c'est supporté par des statistiques.
[00:05:36] Alors vous pouvez aller utiliser la pression positive des pairs. Donc si on croit, et là dans le cas de l'étude, c'est que si les gens croyaient qu'il y avait plusieurs personnes qui allaient voter et qui allaient se mobiliser, ils avaient plus tendance, je pense que les chiffres doublaient dans ce cas-là, que les gens se mobilisent pour aller voter par cette croyance. Le troisième facteur, c'est renforcer l'identité.
[00:06:02] Et ce que ça veut dire, dans le cas de l'électeur, dans ce cas-ci, si on renforçait son identité d'électeur et les comportements d'un citoyen électeur, il y avait beaucoup plus de chances qu'il se mobilait. On porte plusieurs identités. Si j'ai l'identité de la mère de famille qui est au volant et qui se fait couper, peut-être que ma réaction va être beaucoup plus douce que si je porte l'identité de la kickboxer en moi qui veut se défendre à tout prix, ou de la grande fan du Canadien en moi qui se mobilise. En fait, c'est plus la fan du bantambé dans lequel joue mon fils, c'est là où vraiment ma personnalité de femme se manifeste. Mais mon comportement ne sera pas le même. Ça va peut-être être un petit peu plus agressif que le comportement de la mère de famille C'est important ici de renforcer l'identité de votre client et l'identité que vous voulez mettre de l'avant pour le mobiliser. Dans le cas de cette étude-ci, on parle de l'identité de l'électeur. Si je fais un résumé, le premier facteur de mobilisation, c'est le plan. Vous avez une intention ? Parfait. Quel est le plan ? et de vous le faire demander par une autre personne. Ça, je sors de l'étude, mais d'avoir un partenaire d'imputabilité dans la neurosciences au service des affaires, c'est un accélérateur de succès. C'est un facteur de succès aussi. Vous pouvez être accompagné pour vous faire challenger sur votre plan de match, sur vos intentions. Parce que souvent, c'est dans le comment. On ne sait pas toujours comment on va le mettre en place, mais on a une vision. La deuxième chose, c'est de d'utiliser comme levier la pression positive des pairs. Il y a plusieurs personnes qui vont le faire, alors ça l'incite et ça mobilise les gens. C'est un incitatif, c'est un facteur de mobilisation.
[00:07:56] Tantôt dans l'exemple que je donnais sur la planification stratégique, ça en est une chose. Je fais une parenthèse ici, la planification stratégique, j'ai adapté cet outil pour être encore plus performant et avoir plus de succès avec ce type d'outil-là.
[00:08:12] Je l'ai nommé la planification neurostratégique.
[00:08:17] Et je fais des ateliers avec les entreprises pour que les entreprises qui utilisent la planification stratégique ne se retrouvent pas dans les statistiques où ils ne la mettent pas en application et qui deviennent dans l'application. Parce que c'est, comme je disais tantôt, les statistiques sont vraiment dans mon exemple. Il y a 70 % des entreprises qui utilisent la planification stratégique qui vont obéir à une croissance accélérée de plus de 30 %. Donc, ceci étant dit, le deuxième facteur, je le répète, c'est la pression positive des pairs à utiliser comme levier. Et le dernier levier, le dernier mobilisateur, facteur de mobilisation, c'est le renforcement de l'identité. C'est quoi l'identité de votre client dans lequel vous aimeriez renforcer ses comportements? On n'a pas, dans chacune des identités qu'on porte, on n'a pas les mêmes comportements. Et quels sont les comportements à adopter quand vous êtes un entrepreneur en croissance?
[00:09:13] et bien c'est définitivement, par exemple, prendre le temps de faire votre planification stratégique et de faire une réflexion stratégique. Donc c'est de bloquer du temps à l'horaire et de vous retirer des opérations pour avoir une vision d'ensemble et faire de la planification et mettre un plan d'action en marche.
[00:09:34] Et ça, c'est un comportement de dirigeant d'entreprise, d'entreprise en croissance. Tandis qu'un entrepreneur qui ne vivra pas de croissance va rester dans les opérations à se sentir débordé et à ne pas prendre action sur la planification stratégique et dire moi ça fonctionne comme ça, j'ai toujours fonctionné comme ça. Alors ça, c'est une des choses. Si votre client cible a une identité particulière, quels sont les comportements à adopter?
[00:10:03] Donc, dans une posture de leader, si vous êtes un leader, dans les comportements à adopter, vous avez la conscience de soi. Donc, d'être capable de voir vos propres limitations, mais aussi vos forces. Et c'est la même chose quand vient le temps de travailler sur votre entreprise. Quels sont les limites de votre entreprise et quelles sont ses opportunités? Et pour ce faire, vous devez prendre le temps de vous arrêter.
[00:10:25] Alors ça, c'est la première partie de la solution.
[00:10:29] C'est relié à une étude qui a été faite sur la campagne présidentielle en 2012 entre Obama et Romney. Et le chercheur Todd Rogers, ce qu'il a fait, c'est qu'il est allé la fin de semaine avant les élections présidentielles, il est allé se porter volontaire pour la campagne d'Obama et pour la campagne de Romney pour aller voir les scripts.
[00:10:51] savoir ce qui était dans les scripts dans les deux campagnes présidentielles. Et du côté d'Obama, il répondait à tous les critères qui étaient le plan pour aller voter quand il parlait aux électeurs. Le script incluait aussi la pression positive par les pairs et, évidemment, renforcer l'identité de l'électeur. Tandis que dans le script, des gens qui étaient volontaires pour appeler les électeurs potentiels pour Romney, ne répondait à aucun de ces critères. Et ce sont des études publiques qui existent. La recherche existe. Donc, elle a été faite dans d'autres contextes et là, elle a été ramenée aux élections présidentielles. Le deuxième aspect de ce que je veux vous parler, pour réduire le gap entre... Pour quelle raison est-ce qu'on... Et là, ici, on est dans la mobilisation et là, on s'en va dans un deuxième aspect. Cet aspect ici, je prends mes notes juste parce que je ne veux pas me tromper de nom, Kristen Rudd, qui est une autre chercheure, elle a étudié qu'est-ce qui faisait en sorte qu'on planifiait, mais qu'on n'exécutait pas. Alors la différence, ici, on a une différence entre les deux sections de ce podcast. Au départ, je vous ai parlé du gap entre l'intention et la mise en action.
[00:12:10] Ici, je viens vous parler du gap qui existe ou du désaccord qui va exister entre la planification et l'exécution. On a choisi de mettre un plan en place, des actions en place, mais on ne les fait pas. On ne les exécute pas. On échoue à le faire. Alors, je vous donne un exemple tout simple. Qui, le matin, snooze.
[00:12:40] Qui pèse sur le bouton de snooze? Une fois, deux fois, trois fois.
[00:12:44] OK. Donc, la veille, vous vous êtes... Et là, c'est intéressant, vous allez avoir le mois de maintenant et le futur mois. Regardez bien ça. Le mois d'aujourd'hui décide que le futur mois va se lever plus tôt. On est d'accord. Parce qu'on va mettre notre alarme à demain matin, plus tôt, parce qu'on souhaite être à l'heure à notre rendez-vous. On souhaite prendre du temps pour nous le matin avant le réveil des enfants pour pouvoir enregistrer un podcast, pour pouvoir lire, pour pouvoir méditer, d'avoir un temps pour nous. Ou on choisit, peu importe les raisons. Le mois d'aujourd'hui décide que le mois de demain va se lever plus tôt. Alors, je mets mon alarme à 6 heures au lieu de 7 heures. Mais le lendemain matin, mon futur mois, Il n'a pas envie de se lever, il pèse sur Snow, il ne se lève pas. Il ne prend pas la décision de se lever. Donc, ce que Kristen Rudd explique, c'est qu'il y a un désaccord entre le moi de maintenant et nos futurs mois. Parce que là, attention, il y en a plus qu'un. Il y a le moi de maintenant, il y a le futur moi qui ne veut pas se lever et qui se nose, et il y a l'autre futur moi qui va se retrouver dans une situation où il va être en retard.
[00:14:05] à sa rencontre, par exemple, il va vivre une situation particulière. Donc, ce qu'il explique dans sa recherche, c'est qu'il y a un désaccord entre le mois de maintenant et le futur mois. Parce que c'est chacune des décisions maintenant qui vont impacter mon futur moi, n'est-ce pas? C'est la même chose quand on parle des placements. Par exemple, il y a certaines personnes qui ne vont pas placer de l'argent pour leur retraite maintenant, mais le futur moi va avoir une problématique. Est-ce que c'est moins important? Non. Est-ce qu'on pense pareil à notre avenir? Oui. Quels sont donc les facteurs qui influencent le fait de planifier, mais de ne pas exécuter. Elle en est venue à une conclusion qu'il y avait les circonstances qui vont changer. Dans l'exemple de l'alarme qui est plus tôt le matin, est-ce qu'on va choisir notre bien-être de rester couché et de dormir versus l'autre objectif? Donc, la circonstance a changé.
[00:15:01] on prend une autre décision. La deuxième, c'est que nos préférences vont changer. Qu'est-ce qu'on va avoir envie tantôt? C'est un peu comme aller faire l'épicerie avec l'estomavide. On ne fait pas les mêmes choix. On n'achète pas tout à fait les mêmes choses. Alors, les préférences vont changer. Si en ce moment, j'ai envie de manger une pomme et que c'est une pomme que je mets dans mon sac, mais que plus tard, ce n'est pas ça que j'ai envie de manger, il y a des préférences qui vont changer. Et là, ça, c'est des exemples très simples, mais vous pouvez l'appliquer à d'autres circonstances.
[00:15:31] Et la troisième chose, c'est que les priorités vont changer. Donc si vos priorités changent, comment est-ce que le mois d'aujourd'hui peut prendre une décision pour le futur mois? Et comme entrepreneur, on va ramener ça à la business. Alors aujourd'hui, Je décide de choisir un objectif et je mets le plan en place. Et si le futur moi, entrepreneur, mon futur cerveau preneur dit « c'est pas tout à fait ça que je voulais faire », bien là on a une question de préférence. Parce qu'en évoluant aussi comme entrepreneur, parfois on se rend compte par exemple qu'on va changer de clientèle cible parce qu'on a une préférence. On va peut-être expérimenter certaines clientèles cibles et on va en choisir une. On va peut-être aussi expérimenter différents types d'offres.
[00:16:16] et de service et on va changer avec le temps parce qu'on va avoir une préférence pour autre chose. Ça peut être les circonstances parce qu'on a une demande différente qui arrive, qu'on n'avait aucune idée. Et les priorités peuvent changer par des événements externes, comme une pandémie mondiale. Elle est très difficile.
[00:16:34] de savoir si c'est le mois d'aujourd'hui ou le futur mois qui est en désaccord, lequel est culpable. Parce que le mois d'aujourd'hui va faire une décision qui va impacter le mois futur. Et le mois futur peut être d'accord ou en désaccord. Et quand il est en désaccord, le plan ne s'exécute pas. Comment est-ce qu'on fait pour quand même avoir un plan et l'exécuter? Eh bien, Kristen Rudd a apporté une solution. On a l'objectif ultime qui est de réduire le gap entre la planification et l'exécution.
[00:17:03] Et pour ça, on doit augmenter notre niveau de conscience à qu'est-ce qu'on va vouloir dans le futur. Quelles sont les circonstances, les préférences ou les priorités qui pourraient changer?
[00:17:16] On est vraiment dans la méta-commission ici, dans la pleine conscience, dans l'awareness en anglais, comme on l'appelle. C'est vraiment de prendre conscience et connaissance de l'impact que ça va avoir sur notre futur moi, sur notre future entreprise, peu importe comment vous voulez l'amener. On doit être réaliste aussi. Un trop gros changement, trop rapide ou trop de changements en même temps, ou un plan qui est difficile à mettre en action, il ne sera pas réaliste. À ce moment-là, on ne sera pas capable de réduire le gap. Et l'autre chose, c'est l'engagement. Si on met un plan d'action, on doit s'engager à le respecter. Et si on met tout ça ensemble, vous voyez très bien qu'on n'est pas d'un point de vue opérationnel. On est vraiment dans un processus de métacognition.
[00:18:10] qui est d'être réaliste parce qu'on a pris conscience de ce qu'on se demandait dans le futur. Pour réduire le gap entre la planification et l'exécution, si je résume ça de manière simple, c'est d'être ultra conscient quand vous faites vos choix de votre plan, des circonstances futures possibles, des préférences futures possibles et des futures priorités, tout en vous engageant à mettre en place le plan que vous allez exécuter de manière réaliste pour réduire le gain. Sachant que faire un plan, c'est un des premiers facteurs de mobilisation, que son identité renforcée comme entrepreneur ou comme personne performante, peu importe l'identité que vous choisissez, renforcer cette identité-là par des comportements qui vont la définir et utiliser la pression des pairs de manière positive pour vous mobiliser. Donc des exemples, des gens qui vous inspirent. Vous pouvez le faire à votre échelle, mais aussi vous pouvez le faire à l'échelle de votre clientèle dans la conversion aussi.
[00:19:21] Et quand vient le temps de travailler sur le gap entre la planification et l'exécution, si vous êtes coach, conseiller, consultant et que vous faites des plans pour vos clients, vous pouvez apporter cette dimension-là aussi d'être conscient de ce qui s'en vient, de l'engagement, du réalisme.
[00:19:38] pour réduire le gap, ok? Donc d'apporter ça auprès de votre clientèle, mais pour vous aussi, lorsque vous faites un plan pour votre entreprise, pour votre développement, qu'est-ce qui est réaliste? Soyez conscient de l'impact dans le futur. C'est ce que j'avais à vous partager aujourd'hui pour réduire le gap entre la planification et l'exécution et passer de l'intention à l'action.
[00:20:02] Je vous invite à me suivre et à découvrir les ateliers de planification neurostratégique. Ils sont neurostratégiques, pourquoi? Pour réduire ce fameux gap entre la planification et l'exécution, et aussi pour passer de l'intention à l'action.
